10年前，随着央视《赢在中国》的播出，一个叫“吴志祥”的名字被人们所熟悉。进入五强，他放弃栏目提供的500万元融资，只为融一笔更大的资金，做一件更大的事……10年后，同程旅游网宣布分拆业务进行独立IPO，并称移动端用户总数已超过3亿，5000万名消费会员，年营业额突破60亿元。
从苏州大学的一名学生到现在同程旅游的CEO，“草根”吴志祥是如何一步步走向成功?
白手起家
在新落成的苏州同程旅游大楼里，记者见到了同程旅游CEO吴志祥——乐观、谦和、健谈，戴着眼镜的他脸上始终洋溢着微笑。他对数字很敏感，几乎可以准确讲出某年某月同程发生了哪些大事，每一年的营业额是多少，增了多少百分点。
吴志祥毕业于苏州大学旅游专业。上大学时，为了赚生活费，他还兼职做过导游。“当时导游的收入还不错，我用赚得的钱买了全班第一台BB机。有了这个BB机，我就可以做更多的兼职。”谈到此，吴志祥一脸自豪。
大学毕业后，吴志祥进入了“阿里巴巴”工作。“我清楚记得自己是阿里的第176号员工。”那时的阿里并不像现在这么有名气，吴志祥所从事的工作也是基层的销售。不过，这些都没有阻挡爱思考、有想法的吴志祥。工作一段时间后，他给马云写了一封邮件，并提议阿里开拓旅游B2B业务，但并未得到回复。
怀揣“旅游创业梦”，吴志祥此后离开了阿里。2002年，在苏州大学的一间9平方米教工宿舍里，他与同学、老师共5人开始了创业之路。2004年，同程网正式成立，这也是现在的同程旅游的前身，定位主要出售旅行社网上名片的B2B业务。“最初几年里，招聘是一件难事。很多人以为同程旅游是在上海。来到苏州一看，原来同程的条件这么艰苦。”谈及创业之初，吴志祥自嘲只是偏安苏州一隅的一名无名小卒，远离互联网氛围浓厚的北上广深。
融资策略
在吴志祥的创业经历中，有几个关键的转折点。第一个就是2006年参加央视创业节目《赢在中国》。
当他站在舞台上时，作为评委的马云一眼就认出了自己曾经的下属。“没有参加创业大赛之前，对做大商业模式、创业、融资等完全没有概念。以前看新浪、搜狐、阿里巴巴等企业融资、上市，我们就像卖火柴的小女孩，隔着玻璃看别人吃火鸡。”吴志祥说，也是在那个时候让他明白商业模式这个“高大上”的词汇，其实就是自己经常挂在嘴边的“如何赚钱”。
“融资对任何一个创业者来说都是非常重要的事情”。 经过多轮交锋，吴志祥杀入前五名并得到500万元的融资。面对橄榄枝，吴志祥却选择了拒绝。“当时同程的业务仍然是出售旅行社网上名片。参赛时与投资人交流后，人家觉得这个商业模式太没想象空间。1万家旅行社，每家给同程交1000元，只不过1000万而矣。这只是一个能赚点钱的生意，做不大。”吴志祥说，他还记得有一位大佬形容同程当时的商业模式就像苍蝇趴在玻璃上——有光明没前途。
意识到商业模式存在的问题，吴志祥回到苏州与几位创始人开始了激烈的讨论。“我们最终放弃了500万元融资，并下定决心融一笔更大的钱，做一件大事。记得那时我们几个创始人经常在办公室的白板上画各种模型，计算市场有多大，能赚多少钱，每次计算的都热血沸腾，连夜写好商业计划书，期待明天的好结果。可是，第二天与投资人交流又是一盆凉水从头淋到脚。”吴志祥说，那一段时间，大概谈了十几家国内知名的创业投资公司。可能因为团队实在“太土”，投资公司的回答基本都是“你们的项目很有意思，有消息我们通知你们。但我们通常等不到消息。”
就在吴志祥快要放弃的时候，2007年7月的一个中午，苏州园区的一位投资人主动上门，让事情出现了转机。几轮交流后，这位投资人表示愿意投资同程，不过要增加“对赌”条件。“当时对这些金融术语完全没有概念，幸好参加《赢在中国》时认识了很多朋友。百合网的钱江给了我一个至今来看，仍然是非常正确的建议——价格可以谈，但投资一定要一次性到账。”
于是，2008年4月吴志祥期盼已久的第一笔融资1500万元到账了!当即吴志祥宣布了融资成功后第一项也是唯一一项福利。“从今天起，公司所有同事不用轮流扫地，我们请了一位扫地阿姨。扫地阿姨就是我们融资成功的象征，以后大家看到阿姨，就要充满信心。
双程大战
有了钱，吴志祥就有了底气，并开始正式构建互联网旅游板图。这一次创业，吴志祥将主营业务放在酒店和机票的B2C业务上，而不是曾经的B2B。“这个决定在当时是非常冒险的，一是意味着和行业巨头携程和艺龙对标，二是相比友商，同程的体量当时太小”。吴志祥说。
做了决定就要全力向前。吴志祥要解决的第一个问题就是如何推广同程旅游。“我们尝试过多种推广模式，包括模仿携程四处发卡。结果都不理想。常常是一百张卡片只换回来一张订单，转化率极低。幸运的是，我们先于对手发现了 百度搜索推广 ”。
“引流效果很好，成本很低。同程很快一天能预订300个房间。2009年我们几乎把全部1500万元都投给百度买流量。”吴志祥形容当时的感觉就像“穷人捡到了宝贝，赶紧捂在怀里”，生怕被其他人学了去。随后，同程又上线了第三块业务——景点门票。 “业内通常认为门票不好做，但是同程赚钱了”。这是出乎吴志祥意料的。
不过，正当吴志祥“闷声发大财”时，引起了行业巨头携程的警觉，一场没有硝烟的经济战即将打响。2012年，携程开始花重金购买流量。同时，携程和艺龙开始打价格战。“第一名跟第二名打架，第三名必死。这是行业规则。”吴志祥说，价格战开始后，同程的酒店、机票业务利润明显下滑。
2013年4月携程又加码门票预定，上线全球门票预订频道，并以“只求规模”的姿态，强力促销。OTA史上著名的“双程大战”爆发。“那段时间，我经常凌晨四点就醒来。睡不着觉，想着如果企业倒闭了，几千员工怎么办”？吴志祥说，携程的战斗力是其它同行无法比拟的，但是那时的同程只能选择“进攻”。
不断的烧钱，不断的进攻，吴志祥坚持着。“那段日子很煎熬，很难过”。回忆往事，吴志祥表情凝重。“那场战役没有让消费者得到真正的实惠，损害了行业规则，却让黄牛得利”。
这场战役打了一年， 直到2014年4月19日，吴志祥接到了来自携程高层的一条短信，称愿意和他谈一谈。这一次，吴志祥等来的是携程2.2亿美元入股同程。
至此，同程走出困境，进入发展快车道，机票酒店等业务都得到了快速增长。“目前同程网络的机票预订已经突破了每天10万张，同比增长超过250%，位居行业前三”。吴志祥告诉记者，接下来同程会推动机票酒店等标品业务板块和旅游度假等非标品业务独立上市。“已经实现规模化盈利的标品板块会先上市”。吴志祥说，同程下一个努力方向将是探索如何在非标品板块成为行业领先。而开办导游网络学院、在出发地和目的地实施落地战略、深度研究“复购率”等做法，都被业界视作同程的新动向。
